2011年12月12日 星期一

變頻器原理

 

變頻器

http://zh.wikipedia.org/wiki/%E8%AE%8A%E9%A0%BB%E5%99%A8

 

 

變頻器原理 


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一、基礎知識 
1、概述 
  各國使用的交流供電電源,無論是用於家庭還是用於工廠,其電壓和頻率均200V/60Hz50Hz)或100V/60Hz50Hz),等等。通常,把電壓和頻率固定不變的交流電變換為電壓或頻率可變的交流電的裝置稱作"變頻器"。為了產生可變的電壓和頻率,該設備首先要把電源的交流電變換為直流電(DC)。把直流電(DC)變換為交流電(AC)的裝置,其科學術語為"inverter"(逆變器)。由於變頻器設備中產生變化的電壓或頻率的主要裝置叫"inverter",故該產品本身就被命名為"inverter",即:變頻器,變頻器也可用於家電產品。使用變頻器的家電產品中不僅有電機(例如空調等),還有熒光燈等產品。用於電機控製的變頻器,既可以改變電壓,又可以改變頻率。但用於熒光燈的變頻器主要用於調節電源供電的頻率。汽車上使用的由電池(直流電)產生交流電的設備也以"inverter"的名稱進行出售。變頻器的工作原理被廣泛應用於各個領域。例如計算機電源的供電,在該項應用中,變頻器用於抑製反向電壓、頻率的波動及電源的瞬間斷電。

2. 電機的旋轉速度為什麼能夠自由地改變? 
  r/min電機旋轉速度單位:每分鍾旋轉次數,也可表示為rpm.例如:4極電機 60Hz 1,800 [r/min]4極電機 50Hz 1,500 [r/min],電機的旋轉速度同頻率成比例。

  本文中所指的電機為感應式交流電機,在工業領域所使用的大部分電機均為此類型電機。感應式交流電機(以後簡稱為電機)的旋轉速度近似地確決於電機的極數和頻率。由電機的工作原理決定電機的極數是固定不變的。由於該極數值不是一個連續的數值(為2的倍數,例如極數為246),所以不適和改變該值來調整電機的速度。另外,頻率是電機供電電源的電信號,所以該值能夠在電機的外麵調節後再供給電機,這樣電機的旋轉速度就可以被自由的控製。因此,以控製頻率為目的的變頻器,是做為電機調速設備的優選設備。n = 60f/pn: 同步速度,f: 電源頻率 ,p: 電機極數,改變頻率和電壓是最優的電機控製方法 。如果僅改變頻率,電機將被燒壞。特別是當頻率降低時,該問題就非常突出。為了防止電機燒毀事故的發生,變頻器在改變頻率的同時必須要同時改變電壓,例如:為了使電機的旋轉速度減半,變頻器的輸出頻率必須從60Hz改變到30Hz,這時變頻器的輸出電壓就必須從200V改變到約100V?例如:為了使電機的旋轉速度減半,變頻器的輸出頻率必須從60Hz改變到30Hz,這時變頻器的輸出電壓就必須從200V改變到約100V。 如果要正確的使用變頻器, 必須認真地考慮散熱的問題。變頻器的故障率隨溫度升高而成指數的上升。使用壽命隨溫度升高而成指數的下降。環境溫度升高10度,變頻器使用壽命減半。因此,我們要重視散熱問題啊!在變頻器工作時,流過變頻器的電流是很大的, 變頻器產生的熱量也是非常大的,不能忽視其發熱所產生的影響。

  通常,變頻器安裝在控製櫃中。我們要了解一台變頻器的發熱量大概是多少. 可以用以下公式估算: 發熱量的近似值= 變頻器容量(KW)×55 [W]在這�, 如果變頻器容量是以�轉矩負載為準的(過流能力150% × 60s) 如果變頻器帶有直流電抗器或交流電抗器, 並且也在櫃子�麵, 這時發熱量會更大一些。 電抗器安裝在變頻器側麵或測上方比較好。這時可以用估算: 變頻器容量(KW)×60 [W]因為各變頻器廠家的硬件都差不多, 所以上式可以針對各品牌的產品. 注意: 如果有製動電阻的話,因為製動電阻的散熱量很大, 因此最好安裝位置最好和變頻器隔離開, 如裝在櫃子上麵或旁邊等。那麼, 怎樣采能降低控製櫃內的發熱量呢? 當變頻器安裝在控製機櫃中時,要考慮變頻器發熱值的問題。根據機櫃內產生熱量值的增加,要適當地增加機櫃的尺寸。因此,要使控製機櫃的尺寸盡量減小,就必須要使機櫃中產生的熱量值盡可能地減少。如果在變頻器安裝時,把變頻器的散熱器部分放到控製機櫃的外麵,將會使變頻器有70%的發熱量釋放到控製機櫃的外麵。由於大容量變頻器有很大的發熱量,所以對大容量變頻器更加有效。還可以用隔離板把本體和散熱器隔開, 使散熱器的散熱不影響到變頻器本體。這樣效果也很好。變頻器散熱設計中都是以垂直安裝為基礎的,橫著放散熱會變差的! 關於冷卻風扇一般功率稍微大一點的變頻器, 都帶有冷卻風扇。同時,也建議在控製櫃上出風口安裝冷卻風扇。進風口要加濾網以防止灰塵進入控製櫃。 注意控製櫃和變頻器上的風扇都是要的,不能誰替代誰。

二、其他關於散熱的問題 
  1.在海拔高於1000m的地方,因為空氣密度降低,因此應加大櫃子的冷卻風量以改善冷卻效果。理論上變頻器也應考慮降容,1000m-5%。但由於實際上因為設計上變頻器的負載能力和散熱能力一般比實際使用的要大, 所以也要看具體應用。 比方說在1500m的地方,但是周期性負載,如電梯,就不必要降容。

  2.開關頻率:變頻器的發熱主要來自於IGBTIGBT的發熱有集中在開和關的瞬間。 因此開關頻率高時自然變頻器的發熱量就變大了。有的廠家宣稱降低開關頻率可以擴容,就是這個道理。

  3.矢量控製是怎樣使電機具有大的轉矩的?

  轉矩提升功能是提高變頻器的輸出電壓。然而即使提高很多輸出電壓,電機轉矩並不能和其電流相對應的提高。 因為電機電流包含電機產生的轉矩分量和其它分量(如勵磁分量)。"矢量控製"把電機的電流值進行分配,從而確定產生轉矩的電機電流分量和其它電流分量(如勵磁分量)的數值。"矢量控製"可以通過對電機端的電壓降的響應,進行優化補償,在不增加電流的情況下,允許電機產出大的轉矩。此功能對改善電機低速時溫升也有效。

三、變頻器製動的情況
  製動的概念:指電能從電機側流到變頻器側(或供電電源側),這時電機的轉速高於同步轉速.負載的能量分為動能和勢能. 動能(由速度和重量確定其大小)隨著物體的運動而累積。當動能減為零時,該事物就處在停止狀態。機械抱閘裝置的方法是用製動裝置把物體動能轉換為摩擦和能消耗掉。對於變頻器,如果輸出頻率降低,電機轉速將跟隨頻率同樣降低。這時會產生製動過程. 由製動產生的功率將返回到變頻器側。這些功率可以用電阻發熱消耗。在用於提升類負載,在下降時, 能量(勢能)也要返回到變頻器(或電源),進行製動.這種操作方法被稱作"再生製動",而該方法可應用於變頻器製動。在減速期間,產生的功率如果不通過熱消耗的方法消耗掉,而是把能量返回送到變頻器電源側的方法叫做"功率返回再生方法"。在實際中,這種應用需要"能量回饋單元"選件。

四、怎樣提高製動能力? 
  為了用散熱來消耗再生功率,需要在變頻器側安裝製動電阻。為了改善製動能力,不能期望靠增加變頻器的容量來解決問題。請選用"製動電阻""製動單元""功率再生變換器"等選件來改善變頻器的製動容量。

  當電機的旋轉速度改變時,其輸出轉矩會怎樣?

  我們經常聽到下麵的說法:"電機在工頻電源供電時(*2)時,電機的起動和加速衝擊很大,而當使用變頻器供電時,這些衝擊就要弱一些"。如果用大的電壓和頻率起動電機,例如使用工頻電網直接供電,就會產生一個大的起動衝擊(大的起動電流 (*3) )。而當使用變頻器時,變頻器的輸出電壓和頻率是逐漸加到電機上的,所以電機產生的轉矩要小於工頻電網供電的轉矩值。所以變頻器驅動的電機起動電流要小些。通常,電機產生的轉矩要隨頻率的減小(速度降低)而減些?減小的實際數據在有的變頻器手冊中會給出說明。通過使用磁通矢量控製的變頻器,將改善電機低速時轉矩的不足,甚至在低速區電機也可輸出足夠的轉矩。當變頻器調速到大於60Hz頻率時,電機的輸出轉矩將降低。通常的電機是按50Hz(60Hz)電壓設計製造的,其額定轉矩也是在這個電壓範圍內給出的。因此在額定頻率之下的調速稱為�轉矩調速. (T=Te,P<=Pe) 變頻器輸出頻率大於50Hz頻率時,電機產生的轉矩要以和頻率成反比的線性關係下降。當電機以大於60Hz頻率速度運行時,電機負載的大小必須要給予考慮,以防止電機輸出轉矩的不足。舉例,電機在100Hz時產生的轉矩大約要降低到50Hz時產生轉矩的1/2。因此在額定頻率之上的調速稱為�功率調速.(P=Ue*Ie)

參考:

*1: 轉矩提升:此功能增加變頻器的輸出電壓,以使電機的輸出轉矩和電壓的平方成正比的關係增加,從而改善電機的輸出轉矩。改善電機低速輸出轉矩不足的技術,使用"矢量控製",可以使電機在低速,(無速度傳感器時)1Hz(對4極電機,其轉速大約為30r/min)時的輸出轉矩可以達到電機在50Hz供電輸出的轉矩(最大約為額定轉矩的150%)。對於常規的V/F控製,電機的電壓降隨著電機速度的降低而相對增加,這就導致由於勵磁不足,而使電機不能獲得足夠的旋轉力。為了補償這個不足,變頻器中需要通過提高電壓,來補償電機速度降低而引起的電壓降。變頻器的這個功能叫做"轉矩提升"*1)。

*2: 工頻電源由電網提供的動力電源(商用電源)

*3: 起動電流當電機開始運轉時,變頻器的輸出電流變頻器驅動時的起動轉矩和最大轉矩要小於直接用工頻電源驅動。

 

[專案管理]誰負責什麼事?快看ARCI表

 

[專案管理]誰負責什麼事?快看ARCI

   

 

在專案進行前,大多需要明確的定義每項工作的負責人,讓專案在進行過程中,可以明確地找到對應的負責人,因為並非每一項工作都是由專案經理直接負責,雖然多數時候專案經理應當對每項工作負絕對責任。

在專案管理中,我們常用的工具是ARCI表,ARCI其實是四個字的縮寫:
A
Accountable,代表當責,對整件事情的成敗負上責任。
R
Responsible,代表負責,通常是負責執行該項工作的人員,負責回報進度與狀況。
C=Consult
,代表諮詢,提供資訊或者諮商,協助工作進行。
I=Informed
,代表知會,會被告知工作的狀況與進度,但不直接負責該項工作。

下方就是一個簡單的ARCI表,在我們的專案中我們多了一個P,代表Participant,一項工作可能有個A,有個R,還有數個P共同完成。
 

有了這份ARCI表,我們可以比較明確的知道每一項工作到底由誰當責、誰負責、誰被諮詢、誰被知會、誰參與共同完成,另外我們也可以看到專案負責人小蔡,很多項工作他都是A,而其他項不是A也是P,代表著專案負責人應當對多數的工作當責與參與其中,應該謹慎的處理每一項專案工作。

有人曾經說過專案經理應該對每項工作都當責,但這其實並不盡然,許多的工作內容由專案經理來全權負責並不恰當,例如程式開發、系統設計、測試等較具技術專業的工作,專案經理不見得擅長,這類的工作通常交由別人當責會較好,而專案經理則參與其中,並提出他的期望與構想,並透過V&V的驗證機制來確保這些工作的產出如原來所預期。

ARCI
表在實際專案中的運用其實並不普遍,因為大家總是習慣碰到問題就直接找PM來處理,對專案外部由PM來面對是正確的,但在專案內部的管理上,還是該依循ARCI表來執行才能有效地落實專案中的分工

 

當責應用技術:是ARCI,不是RACI

當責應用技術:ARCI,不是RACI

ARCI在早期被稱為RACI,因為,早期廣用於軟體設計業...老闆想到一個好主意,便找來張三,李四,王五,趙六等四人,說明原由及目標,四人就立刻進行了; 到了一個段落,需批核後,才能繼續往下做;於是,老闆找來朱一審核並簽定(Approve),四人於是繼續往下行,老闆又繼續說: 朱一,你既然簽核了,就該負責到底,於是Approve變成Accountable.老闆又說:小事不用來找我,大事可要找我商量;所以,我是你的Consultant...還有,有些人該知道案子進度的,可全要通知到,於是I 就出現了....所以,依序有了RACI...故早期通用RACI....(本文同時發表於 www.emba.com.tw/blog.asp) 



"
當責"(accountability),是一種關鍵觀念,核心價值觀; 會成為一種態度,行為; 也會化成一種具體行動,行動終要致果(get results!)....在這個過程中,當責及其衍生的方法論(methodology),ARCI(阿喜法則), 就變成很重要了...一個很重要的工具.....用以釐清角色與責任(Role and Responsibility),用以有效提升領導力與執行力.
ARCI(阿喜法則),把企業界重要任務的運作,分成四個角色與四種責任,亦即:
A
:是「當責者」; 負責全案最後成敗的重責大任; 沒有藉口,但可承認失敗
R
:是「負責者」; doers,負責分工後許多較小任務的推動,常是專業者
C
:是「被諮詢者」; A的顧問師們, A在決策或執行前必須諮詢者
I
:是「被通知者」; 是其他的相關工作者, A在決策或執行完後必須通告者
ARCI
是美國專案管理師協會(PMI)與英國資訊協會(ITIL), 及無數大小公司(含杜邦、微軟)常用以推動跨部門專案與重大案管理的有力工具, 要對抗的常是: 各大小公司內無所不在的「本位主義」,「山頭主義」---通稱為 "silo"-只管我部門,不管別部門, 老死不相往來的封地主義思想(fiefdom)。我把"silo" 音譯為「賽騾」,你就知道有多難搞了.
ARCI
在早期被稱為RACI,因為,早期廣用於軟體設計業...老闆想到一個好主意便找來張三,李四,王五,趙六等四人,說明原由及目標,四人就立刻進行了; 到了一個段落,需批核後才能繼續往下做,於是,老闆找來朱一審核並簽定(Approve),四人於是繼續往下行,老闆又繼續說: 朱一,你既然簽核了,就該負責到底,於是Approve變成Accountable,老闆又說,小事不用來找我,大事可要找我商量,所以我是你的Consultant...還有,有些人該知道案子進度的,可全要通知,於是I 就出現了....所以,依序就有了RACI...故早期通用RACI

我的台積電朋友跟我說,他們從美國請來的顧問,常要他們填寫RACI表格,以更進一步釐清角色與責任,可惜,填完後,問表格所以然,就問不出背後名堂了.....要了解RACI , 一定要先了解A的真意,...偏偏老美就是知其然,不知其所以然,面對國人也就無從解釋起了
RACI
經過一陣子作業後,大家越來越覺得:A越來越重要了;而且,在許多案子上,A也更主動地積極組隊,協商,計畫,所以,A就很自然跑到前面來,變成ARCI.
所以,如果你是老用者,想辦法改成ARCI,如果,你是新用戶,就請直呼ARCI...英國,美國,都有許多機構改稱ARCI,我在我的顧問區裡推起ARCI也不遺餘力,所以,你不會寂寞的.
跨部門、跨階層、跨公司乃至於跨國專案活動, 是很多企業老闆們心中的痛,有否解決之道?ARCI的技術, 確屬其ㄧ。但, 如果你要真正瞭解並應用ARCI,你一定要先瞭解:什麼是當責。當責來自歐美文化? 不適華人嗎?不然。台灣杜邦公司(他們還是稱RACI)都已執行十幾年了,我在許多國內顧問案中,也深切發現許多大小老闆、大小經理們心中都有相同的感動與感想----很多老闆都跟我說過:「我自己本來就這樣想的,只是沒分析得這麼透徹,沒定義得這麼精準,也沒那麼堅持而已。」

所以,
當責的觀念不是外國來的,而是人類心底深處, 對負責任、對成就感的一種深深吶喊。
ARCI,
則是一種方法論, 讓你角色與責任分明,領導力與執行力不斷提升.

 

 

ARCI在早期被稱為RACI,因為,早期廣用於軟體設計業...老闆想到一個好主意,便找來張三,李四,王五,趙六等四人,說明原由及目標,四人就立刻進行了; 到了一個段落,需批核後,才能繼續往下做;於是,老闆找來朱一審核並簽定(Approve),四人於是繼續往下行,老闆又繼續說: 朱一,你既然簽核了,就該負責到底,於是Approve變成Accountable.老闆又說:小事不用來找我,大事可要找我商量;所以,我是你的Consultant...還有,有些人該知道案子進度的,可全要通知到,於是I 就出現了....所以,依序有了RACI...故早期通用RACI....(本文同時發表於 www.emba.com.tw/blog.asp) 



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當責"(accountability),是一種關鍵觀念,核心價值觀; 會成為一種態度,行為; 也會化成一種具體行動,行動終要致果(get results!)....在這個過程中,當責及其衍生的方法論(methodology),ARCI(阿喜法則), 就變成很重要了...一個很重要的工具.....用以釐清角色與責任(Role and Responsibility),用以有效提升領導力與執行力.
ARCI(阿喜法則),把企業界重要任務的運作,分成四個角色與四種責任,亦即:
A
:是「當責者」; 負責全案最後成敗的重責大任; 沒有藉口,但可承認失敗
R
:是「負責者」; doers,負責分工後許多較小任務的推動,常是專業者
C
:是「被諮詢者」; A的顧問師們, A在決策或執行前必須諮詢者
I
:是「被通知者」; 是其他的相關工作者, A在決策或執行完後必須通告者
ARCI
是美國專案管理師協會(PMI)與英國資訊協會(ITIL), 及無數大小公司(含杜邦、微軟)常用以推動跨部門專案與重大案管理的有力工具, 要對抗的常是: 各大小公司內無所不在的「本位主義」,「山頭主義」---通稱為 "silo"-只管我部門,不管別部門, 老死不相往來的封地主義思想(fiefdom)。我把"silo" 音譯為「賽騾」,你就知道有多難搞了.
ARCI
在早期被稱為RACI,因為,早期廣用於軟體設計業...老闆想到一個好主意便找來張三,李四,王五,趙六等四人,說明原由及目標,四人就立刻進行了; 到了一個段落,需批核後才能繼續往下做,於是,老闆找來朱一審核並簽定(Approve),四人於是繼續往下行,老闆又繼續說: 朱一,你既然簽核了,就該負責到底,於是Approve變成Accountable,老闆又說,小事不用來找我,大事可要找我商量,所以我是你的Consultant...還有,有些人該知道案子進度的,可全要通知,於是I 就出現了....所以,依序就有了RACI...故早期通用RACI

我的台積電朋友跟我說,他們從美國請來的顧問,常要他們填寫RACI表格,以更進一步釐清角色與責任,可惜,填完後,問表格所以然,就問不出背後名堂了.....要了解RACI , 一定要先了解A的真意,...偏偏老美就是知其然,不知其所以然,面對國人也就無從解釋起了
RACI
經過一陣子作業後,大家越來越覺得:A越來越重要了;而且,在許多案子上,A也更主動地積極組隊,協商,計畫,所以,A就很自然跑到前面來,變成ARCI.
所以,如果你是老用者,想辦法改成ARCI,如果,你是新用戶,就請直呼ARCI...英國,美國,都有許多機構改稱ARCI,我在我的顧問區裡推起ARCI也不遺餘力,所以,你不會寂寞的.
跨部門、跨階層、跨公司乃至於跨國專案活動, 是很多企業老闆們心中的痛,有否解決之道?ARCI的技術, 確屬其ㄧ。但, 如果你要真正瞭解並應用ARCI,你一定要先瞭解:什麼是當責。當責來自歐美文化? 不適華人嗎?不然。台灣杜邦公司(他們還是稱RACI)都已執行十幾年了,我在許多國內顧問案中,也深切發現許多大小老闆、大小經理們心中都有相同的感動與感想----很多老闆都跟我說過:「我自己本來就這樣想的,只是沒分析得這麼透徹,沒定義得這麼精準,也沒那麼堅持而已。」

所以,
當責的觀念不是外國來的,而是人類心底深處, 對負責任、對成就感的一種深深吶喊。
ARCI,
則是一種方法論, 讓你角色與責任分明,領導力與執行力不斷提升.

 

ARCI法則

ARCI法則

 

「當責」,是一個現代的、進步的責任觀,它在「責任感」的深度、廣度與自由度上,都比我們所熟知的「負責」(Responsibility)高出一個層次。雖然「當責」出現在中文的管理世界裡,才只是最近兩年的事,但如果您連上網際網路,到GoogleYahoo查詢「當責」這兩個字,一定會驚訝的發現,有幾百條資訊正在等著你閱讀。

  「當責」,是我花了一整年時間思考,才自英文字Accountability翻譯定案的新詞。Accountability常用來對比Responsibility,但還是有很多國人也搞不清楚英文字Accountability的真正意義。聯電公司前執行長胡國強博士曾在我的一本新書的書序中寫道:在美國高科技公司做過事的朋友, accountability這個英文字一定都不陌生,因為老外常常掛在口邊。在字意上,它比responsibility更強,重點在強調「為成果負責」。

  確然,在美國公司的管理職位上待得夠久,你就會對「當責」意領神會,乃至戒慎儆醒,甚至被震撼住。歐美公司中,應用「當責」的實況與實例實在不勝枚舉,舉其縈縈大者,如:  
──
杜邦公司在約二十年前,即於亞太地區推廣當責的應用,至今仍在使用,用以釐清角色與責任,用於跨部門專案及重大案等的管理  
──GE
(奇異電氣)在新CEO伊梅特(J. Immelt)上台後一年,重塑企業文化時,即以「當責」為八大核心價值觀之一  
──
安捷倫自HP(惠普)分家後,即在「HP Way」(惠普風範)之外,再加上「當責」為新公司核心價值觀,以提升執行力的企業文化  
──
全球第一大電機╱電子公司的德國西蒙思(Siemens)的三大核心價值觀之一即是「當責」  
──
全球第一大保險公司的德國安聯(Allianz)核心價值觀中,「當責」也在列  ──美國可口可樂公司的七大核心價值觀中有「當責」  
──
美國FBI(聯邦調查局)的七大核心價值觀中也有「當責」  
──
最近經濟開發非常神勇的杜拜經濟發展部(DED)也訂出三大核心價值觀,要求員工實踐「當責」。

  那麼,在台灣的我們,對當責為什麼總是視而不見、聽而不聞?因為,我們以前一直把 Accountability誤以為Responsibility,粗略的譯為「負責」。

「當責」與「負責」有何差別?

  我曾訪問過3M公司,他們推動當責的文化與應用已有數年。3M所推動的當責是「From board room to mailroom」(從董事會到收發室)──這是什麼意思?舉例而言,盡責地把重要文件準時依規定寄出,是「負責」(通常只是為行動負責,盡心盡力);如果能再進一步確定對方是否收到這封重要文件,就是「當責」;因為,當責是要對最後的成果負責,要交出成果。

  再者,不管當責或負責,都是對事或對人許下承諾(Commitment)。負責,是對自己許下承諾,要對自己、對自己的良心負起責任;當責,則不只是對自己,也對別人下承諾──包括:老闆、同事、客戶,乃至社會。許世軍老師在我一本書的序上曾說:「對誰負責,至關重要」,他認為,未來的趨勢是不只對老闆負責,還要對顧客負責,乃至對社會負責──「當責」在此也上升而成為公司治理的一部份了。
  
  從另一個角度來看,在當責文化的薰陶下,你不會再沉迷於「沒有功勞,也有苦勞」、「雖敗猶榮」及「只問耕耘,不問收穫」的中國古文化泥沼,在當責管理下,你要交出成果來;交不出成果,就是失敗,而「承認失敗,才可以重新站起來」(施振榮先生的名言)。

  所以,能夠當責的人,在「處事」時,會站到前面來,做好規劃,定出目標,想好失敗的因素,想好可控制及不可控制的因素,然後,許下承諾,全力以赴,當仁不讓,責無旁貸地交出成果!(Deliver!)不會在事後才找理由、找藉口。那麼,在「為人」上呢?當責文化的反面則是「受害者循環」(Victim cycle)的文化,當你掉入「受害者」群中,你會相互指責,互相推託,會更沉淪,受害更深。聽過「Blame-storming」這個英文字嗎?是指全隊、全部門的人正在瘋狂地交相指責──與我們的腦力激盪(Brainstorming)字雖相近,意義卻完全不同。陷入「受害者循環」時,你的執行力與領導力會降到谷底,提升的唯一之道就是──當責的洗禮。

  試想,當你開始在推諉塞責時,誰會是第一個發現的人?答案是你的部屬,然後是其他人等,他們或許嘴上不說,但大家心知肚明。這時候,你還像領導人嗎?還有擔當嗎?有「領導力」嗎?
當責在實際應用中,還有一種稱為「ARCI」(阿喜法則)的方法論,它把企業界重要任務的運作分成四個角色與四種責任,亦即──  
A
:「當責者」,負責全案最後成效責任  
R
:「負責者」,是doers,負責分工後工作的推動  
C
:「被諮詢者」,是A的顧問師們  
I
:「被通知者」,是其他的相關工作者

  ARCI是美國專案管理師協會(PMI)與英國資訊協會(ITIL)及無數大小公司(含杜邦、微軟)常用以推動跨部門專案與重大案管理的有力工具,要對抗的常是各大小公司中無所不在的「本位主義」、「山頭主義」──統稱為「silo」,意思是只管我部門,不管別部門,老死不相往來的封地主義思想(fiefdom)。我把「silo」音譯為「賽騾」,顧名思義就知道有多難搞了!

  跨部門、跨階層、跨公司乃至於跨國專案活動,是很多企業老闆們心中的痛,能否有解決之道?ARCI的技術,確屬其一。但如果你要真正瞭解並應用ARCI,就一定要先瞭解:什麼是當責。

  也許有人會問:當責來自歐美文化,會不會不適合華人?其實不然。台灣杜邦公司已執行十幾年了,我在許多國內顧問案中,也深切發現許多大小老闆、大小經理們心中都有相同的感動與感想──很多人都表示:「我自己本來就這樣想的,只是沒分析得這麼透徹,沒定義得這麼精準,也沒那麼堅持而已。」所以,當責的觀念不是外國來的,而是人類心底深處對負責任、對成就感的一種吶喊。